مديريت تغيير|ريشه هاي مقاومت | تغيير بنيادي|تحول سازمان |تفکر سيستماتيک|مديريت کيفيت جامع| مديريت مشارکتي|فرايند تغيير فرهنگی
101نکته مديريت تغيير
ضرورت تغيير
تغيير كليه جنبه‌هاي زندگي را تحت تاثير قرار مي‌دهد. اتخاذ يك رويكرد آينده‌نگر تنها راهي است كه به كمك آن مي‌توانيد آينده را، چه به عنوان يك فرد و چه به عنوان يك سازمان، در دست بگيرد.
بنابراين، پذيراي تغيير باشيد و ياد بگيريد كه عناصر مثبت آن را توسعه دهيد.
?) كليه تغييراتي را كه مد نظر داريد يادداشت و براي ايجاد آنها برنامه‌ريزي كنيد.
?) اگر احساس مي‌كنيد كه در برابر تغيير مقاوم هستيد، در جستجوي علت آن باشيد.
?) در جستجوي افراد پذيراي تغيير باشيد و با آنها هم‌پيمان شويد.
?) قبل از تبعيت از خط مشي ديگران كمي فكر كنيد.
? شناخت علل تغيير
? براي كنار آمدن با سرعت روز افزون تغييرات، در درجه اول بايد علل زيربنايي آنها شناسايي شوند.
? برخي از تغييرات مشخص در ساختار داخلي سازمان‌ها و بازارهاي خارج از آنها زاييده تغييرات گسترده در جامعه، اقتصاد يا تكنولوژي هستند.
?) در برابر شرايط عدم اطمينان واكنش مثبت نشان دهيد و از تغيير اجتناب كنيد.
?) كنجكاوي را در خود پرورش دهيد تصور كنيد كه هميشه بايد مطلع‌ترين فرد باشيد.
?) از تكنولوژي اطلاعات جديد نهراسيد و با تسلط بر آن سعي كنيد بهره‌برداري لازم را به عمل آوريد.
?) به خاطر داشته باشيد كه تكنولوژي به سرعت و روز به روز در حال تغيير است.
? شناسايي منابع تغيير
تغيير ممكن است از جهات مختلف نشات بگيرد. از جانب مافوق يا زيردستان درون سازمان، از خارج از سازمان و يا در اثر ابتكار فردي سعي كنيد از كليه منابع اجتماعي تغيير آگاه شويد و از هر كجا كه نشات گرفته است، پذيراي آن باشيد.
?) صرف‌نظر از منبع تغيير، از كليه نوآوري‌ها در جهت ايجاد آن استقبال كنيد.
??) در برابر تغييرات خارج از سازمان، همواره واكنش مثبت نشان دهيد.
??) زيردستان را به ارايه ايده‌هاي جديد در جهت ايجاد تغيير تشويق كنيد.
? طبقه‌بندي انواع تغيير
به طور كلي مي‌توان تغييرات را به دو دسته تدريجي و بنيادي تقسيم كرد. هر يك از اين دو نوع تغيير به انواع مختلف و تركيبات گوناگون تقسيم مي‌شوند. شناخت نوع تغييري كه با آن سر و كار داريد به شما كمك مي‌كند كه راحت‌تر و به شيوه اثربخش‌تر به آن دست پيدا كنيد.
علاوه بر اين، با شناخت نوع تغيير بهتر مي‌توانيد واكنش ديگران نسبت به تغيير مورد نظر را تعبير و تفسير كنيد.
??) اثرات تركيبي ناشي از انواع مختلف تغيير را مد نظر قرار دهيد.
??) هنگام تجزيه و تحليل تغيير به بسترهاي كوتاه مدت و بلند مدت توجه كنيد.
??) از بحران‌ها، تجربه كسب كنيد و مطالب مفيدي بياموزيد تا بتوانيد از بروز مجدد آنها جلوگيري كنيد.
??) هدف خود را بر كسب برابري يا پيشي گرفتن از بهترين الگويي كه مي‌شناسيد متمركز كنيد.
??) براي برنده شدن سعي كنيد با رقبا متفاوت و از آنها بهتر باشيد.
? تمركز بر اهداف
اگر مديران هدف خود را ندانند، نمي‌توانند براي رسيدن به آن تغيير كنند. اگر آنها ندانند در حال حاضر كجا هستند، نمي‌توانند مسير درست را آغاز كنند و اين نقاط ابتدايي و انتهايي را به عنوان اوليه قدم در شناسايي موارد نيازمند تغيير معين كنيد.
??) نقاط قوت و ضعف سازمان
خود را به شيوه‌اي واقع‌بينانه مورد ارزيابي قرار دهيد.
??) براي بيان دورنماي كاري خود از يك يا دو جمله كوتاه استفاده كنيد.
??) هميشه سعي كنيد فرهنگ سازماني را از طريق افراد تغيير دهيد و نه برعكس.
? تشخيص تقاضا براي تغيير
موفقيت شما در گرو راضي كردن مشتريان است. مشتريان ناراضي به ساير عرضه‌كنندگان كالا و خدمات مراجعه مي‌كنند و كاركنان ناراضي (كه در واقع همان «مشتريان» داخلي شما هستند) يا درست كار نمي‌كنند يا سازمان را ترك مي‌كنند، نيازهاي اين دو گروه از مشتريان را مورد بررسي قرار دهيد و سعي كنيد تغييرات لازم جهت ارضاي اين نيازها را به عمل آوريد.
??) سعي كنيد هم نياز كاركنان و هم نياز مشتريان را برآورده سازيد.
??) به مشترياني كه شكايت مي‌كنند احترام بگذاريد. آنها به شما مي‌گويند كه چه چيزهايي را بايد تغيير دهيد.
??) فراموش نكنيد كه كيفيت يك محصول به كيفيت فرآيند توليد آن بستگي دارد.
??) از مقياس‌هاي عيني به دست آمده از پاسخ‌هاي مشتريان بهره‌برداري كنيد.
? انتخاب تغييرات ضروري
برنامه‌هاي تغيير براي استمرار و دوام بايد جامعيت كامل داشته باشند با وجود اين، مراقب باشيد كه با معرفي تغييرات خاص متعدد باعث پريشان خاطري افراد نشويد : چند اولويت مهم را مشخص كنيد كه تغيير در آنها بيشترين تاثير را به دنبال خواهد داشت و فقط بر روي همان موارد تاكيد كنيد.
??) زمينه‌هاي اصلي تغيير را اولويت‌بندي و سپس توجه خود را به طور كامل و گسترده متوجه آنها كنيد.
??) هدف از هرگونه تغييرات برنامه‌ريزي شده را براي خود كاملاً روشن كنيد.
??) تلاش خود را فقط بر روي چند فرآيند مهم متمركز كنيد.
??) براي ايجاد تغيير، يك برنامه روان و منسجم تدوين كنيد.
? ارزيابي پيچيدگي
براي برنامه‌ريزي و مديريت اثر بخش تغيير، لازم است كه برآورد واقع‌بينانه‌اي از ميزان پيچيدگي آن داشته باشيد و بدانيد كه اين تغيير بر چه كساني تاثير مستقيم و غيرمستقيم خواهد داشت. سپس بايد مولفه‌هاي مختلف را به نحوي روشن و كارآمد تقسيم، كمي‌سازي و سازمان‌دهي كنيد.
??) در مورد هر تغيير از خود بپرسيد كه چه تاثيري بر افراد درگير در آن خواهد داشت.
??) ابتدا تغييرات پيشنهادي را در مقياسي كوچك‌تر آزمايش كنيد.
??) اگر توجيه كردن تغيير نيازمند استدلال‌هاي پيچيده است، از آن دست بكشيد.
??) از تجزيه و تحليل مسير بحراني براي برنامه‌ريزي وظايف استفاده كنيد.
? شيوه‌هاي مشاركت دادن افراد
? افرادي كه تحت تاثير تغييرات قرار مي‌گيرند از نظر نوع نگرش و نيازها با يكديگر تفاوت دارند.
? برنامه‌هاي اثربخش تغيير بايد به اندازه كافي انعطاف‌پذير باشند تا بتوانند با اين تفاوت‌ها هماهنگي پيدا كنند. براي انتخاب افرادي كه بايد در ايجاد تغييرات مشاركت داشته باشند و در مورد نحوه مشاركت آنها به دقت برنامه‌ريزي كنيد.
??) هنگام برنامه‌ريزي براي ايجاد تغيير، سياست‌هاي خود را در مورد نحوه برخورد با افراد تعيين كنيد.
??) آموزش را وسيله‌اي براي مشاركت دادن افراد در پروژه‌هاي تغيير قرار دهيد.
??) اگر براي افراد سوء تفاهم پيش آمده از آنها عذرخواهي كنيد و توضيحات لازم را به آنها بدهيد.
??) همه افراد را در برنامه‌ريزي حداقل يك پروژه تغيير مشاركت دهيد.
??) به كليه گروه‌ها آنقدر استقلال بدهيد تا بتوانند در تعيين اهدافشان رأساً اقدام كنند.
??) مشاوران را به ارايه توضيحات روشن و برنامه زماني كوتاه و مختصر ملزم كنيد.
??) اگر در مورد تغيير قولي مي‌دهيد حتماً به آن عمل كنيد.
??) مربيان ورزشي موفق را سر مشق خود قرار دهيد و مانند آنها افراد را به پيشروي تشويق كنيد.
? انتخاب مقياس زماني
مقياس زماني مورد نياز براي انواع مختلف تغيير بسيار متفاوت است. مديران به عنوان عوامل تغيير ناچارند اهداف بلند مدت را مدنظر قرار دهند و در عين حال (به ويژه به هنگام بحران‌ها) ساير تغييرات كوچك‌تري كه فقط چند روز يا چند هفته به طول مي‌انجام را برنامه‌ريزي كنند.
??) خود را در چارچوب سال‌هاي مالي محصور نكنيد، اين مرزها كاملاً قراردادي هستند.
??) تصميم بگيريد كه هر هفته يك ايده تازه معرفي كنيد.
??) افراد را تشويق كنيد كه براي تغييرات آني ، ايده تازه بدهند.
??) برنامه‌ريزي شما براي ايجاد تغيير بايد مرحله به مرحله باشد تا افراد راحت‌تر آن را بپذيرند.
? تهيه برنامه عمل
بر اساس اطلاعات جمع‌آوري شده يك برنامه عمل دقيق تهيه كنيد. اين برنامه عمل بايد روشن، مختصر و با استفاده از شيوه‌هاي تصويري طراحي و برنامه‌ريزي تهيه شود. نظرات افرادي كه از برنامه مذكور تاثير مي‌پذيرند را مد نظر قرار دهيد و آن را به طور منظم بازنگري كنيد.
??) به نقطه نظرات افراد به طور كامل توجه كنيد.
??) همراه با تغييرات شرايط، برنامه‌ها را (حتي به صورت بنيادي)تعديل كنيد.
??) حتما برنامه عمل خود را به شيوه‌هاي صحيح معرفي و ارايه كنيد.
??) حتماً مهارت‌هاي لازم جهت استفاده از تكنيك‌هاي برنامه‌ريزي را كسب كنيد.
??) حداقل هفته‌اي يك بار برگ كنترل خود را مرور و آن را به روز كنيد.
??) همواره برنامه‌هاي زماني را با افرادي كه در كار مشاركت دارند چك كنيد تا از عملي بودن آن مطمئن شويد.
? پيش‌بيني اثرات تغيير
پس از تهيه برنامه تغيير اوليه به دقت در مورد پيامدهاي آن فكر كنيد. مزيت‌هاي حاصل از اين برنامه بايد به مراتب بيشتر از مضرات آن باشند.
كليه پيش‌نيازها و شرايط لازم براي اجراي برنامه را ارزيابي و يك برنامه احتياطي، به عنوان پشتيبان تهيه كنيد.
??) از پروژه‌هاي تغيير انتظار اصلاحات بزرگ داشته باشيد.
??) در آغاز يك برنامه تغيير به افراد وعده قدرداني و پاداش‌هاي فردي و گروهي بدهيد.
??) هرگز حمايت افراد از برنامه عمل خود را قطعي و مسلم فرض نكنيد.
??) هرگز براي متقاعد كردن افراد نسبت به تغيير، به آنها رشوه ندهيد.
??) روحيه افراد را به دقت زير نظر داشته باشيد و با پايدار شدن نشانه‌هاي تضعيف روحيه فوراً اقدام كنيد.
??) با مساله بي‌كار شدن تعدادي از كاركنان در اثر ايجاد تغييرات برخورد احساسي نكنيد.
? پيش‌بيني مقاومت در برابر تغيير
تغيير معمولاً با قدري مقاومت همراه است. با وجود اين، شما مي‌توانيد از طريق پيش‌بيني مقاومت و درك خويشتن‌داري افراد از بروز تغيير، پيش‌دستي كنيد و از مقاومت تا حد زيادي به نفع خود بهره‌بردراي كنيد. در برنامه‌هاي خود جايي براي اعتراضات افراد در نظر بگيريد و براي پاسخ‌گويي به آنها شواهد و مدارك كافي جمع‌آوري كنيد.
??) اگر هيچ مقاومتي در برابر تغيير مشاهده نكرديد، كاملاً مراقب باشيد ممكن است مقاومت افراد به صورت پنهاني باشد.
??) براي مقابله با منتقدان و افراد محافظه‌كار تعدادي دوست و هم‌پيمان براي خود پيدا كنيد.
??) همواره در مورد اثرات نامطلوب احتمالي كه ممكن است در پي تغييرات حاصل شوند، بي‌پرده صحبت كنيد.
? آزمايش و كنترل برنامه‌ها
بدون آزمايش و كنترل دقيق و مكرر، ميزان ريسك برنامه‌ها بسيار بالا، و تقريباً در تمامي موارد، نتايج آنها نامطلوب خواهد بود. استفاده از طرح‌هاي آزمايشي خوب به همراه يك نظارت روشمند مي‌تواند موجب تقويت و بهتر شدن برنامه‌ريزي كلي شما شود
??) با اجراي آزمايشي برنامه‌هاي خود در بسترهاي مختلف، آنها را امتحان كنيد.
??) هنگام بازنگري نتايج طرح آزمايشي، عوامل متغيير را مد نظر داشته باشيد.
??) كاستي‌هاي موجود در عملكرد را تجزيه و تحليل و علل آنها را مشخص كنيد.
??) از افراد به خاطر انتقادات و اعتراضات مفيدشان تشكر كنيد.
? اطلاع‌رساني در مورد تغيير
براي يك شروع خوب، اطلاع‌رساني بسيار حائز اهميت است. اما در عين حال نمي‌توانيد در اين كار زياده‌روي كنيد. افراد در برنامه‌ريزي مشاركت داشته و خواه نداشته باشند، در هر صورت تا مي‌توانيد با استفاده از يك سري روش‌هاي برقراري ارتباط آنها را هرچه سريع‌تر به هم نزديك كنيد.
??) به خاطر داشته باشيد كه صداقت بهترين سياست نيست، بلكه تنها سياست است.
??) براي تقويت پيام تغيير، بيانيه‌هاي مربوط به دورنماي كاري را به طور خلاصه به نمايش بگذاريد.
??) در هر برنامه تغيير حتماً آموزش‌هاي لازم براي مهره‌هاي اصلي برنامه را تدارك ببينيد.
??) تا آنجا كه ممكن است با كليه افراد به صورت انفرادي در مورد برنامه‌هاي تغيير صحبت كنيد.
??) هنگامي كه در مورد مزاياي تغيير قولي به افراد مي‌دهيد نسبت به اجراي آن اميدوار و در عين حال، كاملاً واقع‌بين باشيد.
??) اشكال از خود خبر است! گوينده را به خاطر دادن خبر بد و شنونده را به خاطر عكس‌العمل ناخوشايند در مقابل شنيدن خبر بد سرزنش نكنيد.
? واگذاري مسئوليت
برنامه‌هاي تغيير ماهيتاً نيازمند رهبري هستند در عين حال، اين برنامه‌ها بايد پيرواني با انگيزه، متعهد و پرتحرك نيز داشته باشند. «عوامل تغيير» كه در موقعيت‌هاي كليدي قرار دارند، چه به عنوان رهبر و چه به عنوان پيرو، نقش بسيار مهمي را در فرآيند تغيير ايفا مي‌كنند.
??) قبل از آغاز برنامه تغيير، عوامل تغيير را در موقعيت‌هاي كليدي قرار دهيد.
??) افرادي كه براي رهبري تغيير انتخاب مي‌كنيد بايد از برنامه تغيير حمايت همه جانبه به عمل آورند.
??) با پنهان كاري مبارزه كنيد. جز در موارد ضروري از مخفي كردن اطلاعات خودداري كنيد.
? ايجاد تعهد
برخورداري از حمايت افراد براي موفقيت پروژه‌هاي تغيير امر ضروري است. از مهارت‌هاي رهبري براي ايجاد و افزايش تعهد در آنها استفاده كنيد. با نشان دادن رفتار متعهدانه الگوي ديگران شويد. از طريق تشكيل جلسات مستمر و ايجاد سيستم‌هاي ارتقاي انگيزه و مشاركت، افراد را به حمايت از پروژه تغيير ترغيب كنيد.
??) به افراد يادآوري كنيد كه تغيير براي همه است، نه فقط براي عده خاص.
??) با نشان دادن تعهد خود نسبت به پروژه، تغيير الگوي ديگران شويد.
??) از جلسات منظم براي برجسته‌سازي موفقيت‌ها و پيشرفت‌هاي حاصله استفاده كنيد.
? تغيير فرهنگ
فرهنگ يك سازمان از رفتار افراد شاغل در آن شكل مي‌گيرد و سپس به نوبه خود بر نحوه رفتار آنها تاثير مي‌گذارد. هدايت فرهنگ سازمان خود را به شيوه‌هاي مختلف در دست بگيرد تا بتوانيد از آن براي حمايت از برنامه‌هاي تغيير استفاده كنيد.
??) دكوراسيون محل كار افراد را تغيير بدهيد تا روحيه آنها عوض شود.
??) ولخرجي به هنگام جشن گرفتن و بزرگداشت موفقيت‌هاي مهم اشكال ندارد.
??) اگر جشني ترتيب داده شد، حتماً در آن شركت كنيد.
??) اجازه دهيد گروه‌ها در مورد نحوه تقسيم پاداش‌هاي مالي تصميم بگيرند.
? كنترل مقاومت
بزرگترين چالشي كه پيش روي مديران قرار دارد غلبه بر موانع (به ويژه موانع احساسي) موجود بر سر راه پذيرش تغييرات است. هرچند كه با برنامه‌ريزيزي دقيق مي‌توان بسياري از مشكلات را پيش‌بيني كرد، اما با وجود اين لازم است كه به تغيير و تفسير اشكال مختلف مقاومت بپردازيد و آنها را كنترل كنيد.
? 7) سعي كنيد اين احساس را در افراد به وجود آوريد كه گمان كنند نقش آنها از لحاظ استراتژيك بسيار مهم است.
??) اگر در طول چرخه تغيير روحيه افراد ضعيف بود با آنها نرم و ملايم رفتار كنيد.
??) مقاومت را هر قدر هم كه دور از ذهن به نظر برسد جدي بگيريد و به نحوي اثربخش آن را كنترل كنيد.
??) يك صندوق پيشنهادات اختصاصي براي پروژه تغيير در نظر بگيريد.
??) دلايل سكوت افراد را بررسي كنيد. سكوت الزاماً به معناي خوب بودن اوضاع نيست.
??) افراد را متقاعد كنيد كه تغيير همواره به معني فرصت است.
? نظارت بر پيشرفت
ارزيابي دقيق و مكرر از پيشرفت برنامه تغيير براي حصول اطمينان از اثربخش بودن آن ضرورت دارد. صرف تهيه يك سري اعداد و ارقام در فواصل زماني منظم كافي نيست. لازم است كه عوامل نامحسوس‌تر را نيز مورد توجه قرار دهيد و سپس هر دو را با موفقيت‌هاي مورد انتظار مقايسه كنيد.
??) فقط مقياس‌هايي كه به وضوح نشانگر نتايج و ميزان پيشرفت هستند را بررسي و تهيه كنيد.
??) اگر عملكرد افراد مناسب نيست، ابتدا نحوه هدف‌گذاري و اندازه‌گيري آن را مورد بررسي قرار دهيد.
??) چند مقياس مهم و اصلي براي قضاوت در مورد ميزان موفقيت پيدا كنيد.
? بازنگري پيش فرض‌ها
برنامه‌هاي تغيير غيرقابل تغيير نيستند. اگر اين برنامه‌ها تغيير پيدا نكنند اين احتمال وجود دارد كه افراد در بلند مدت به تدريج شور و اشتياق خود را از دست بدهند و از طرفي سنخيت برنامه با نيازهاي روز از بين برود. خط مشي‌هاي بلند مدت را به طور منظم مورد بازنگري قرار دهيد. رعايت اين مساله به اندازه برنامه‌ريزي اوليه براي موفقيت برنامه تغيير ضرورت دارد.
??) ارتباط پروژه با محيط متغيير پيرامون آن را به طور مستمر بررسي كنيد.
??) پروژه‌هاي در حال شكست را كنار نگذاريد. به جاي اين كار مجدداً آنها را بررسي، تقويت و با شرايط جاري منطبق كنيد.
??) بار تغييرات را بيش از حد سنگين نكنيد. اينكار ممكن است تاثير انفرادي هر يك از پروژه‌ها را از بين ببرد.
??) هرگز تصور نكنيد از كار افراد خبر داريد. هميشه در اين مورد از آنها سوال كنيد.
??) براي تداوم بخشيدن به روند تغيير، اهداف چالش‌برانگيز تعيين كنيد.
??) حتما تمام افراد را در جريان تجديدنظرهاي به عمل آمده در اهداف قرار دهيد.
??) از وجود افرادي كه در موفقيت‌هاي برنامه‌هاي تغيير نقش كليدي داشته‌اند، نهايت استفاده را ببريد.
? حفظ انگيزه حركت
برنامه‌هاي تغيير، جريان‌هاي غيرقابل انقطاع نيستند. ممكن است اين برنامه‌ها مسير خود را تغيير دهند، از حركت بازايستند و دوباره شروع شوند.
چنانچه برنامه تغيير هم از نظر خود و هم از نظر مجريان آن به صورت ادواري تكرار و به روز نشود، نهايتاً سازمان انگيزه خود را در جهت ايجاد تغيير از دست خواهد داد.
??) به نظرات افراد در خصوص توسعه توجه و اهداف پيشنهادي آنها را يادداشت و نگهداري كنيد.
??) براي ارتقاء عملكرد و توسعه توانايي‌هاي خود از راهنمايي خودآموز استفاده كنيد.
??) براي همه افراد و از جمله براي خودتان، اهداف آموزشي تعيين كنيد.
??) هر برنامه تغيير بايد به طور مستمر باعث افزايش سوددهي شود.
? اعمال تغييرات بيشتر
? ايجاد تغييرات مستلزم تلاش و كوشش بسيار است. اگر قرار باشد كه تغييرات نيمه كاره رها شوند يا شرايط به وضعيت اول برگردد و يا از آنها به عنوان مبنايي براي ايجاد تغييرات بيشتر استفاده نشود، در واقع اين تلاش و كوشش بي‌حاصل بوده است.
? مديران موفق علاوه بر زمان حال، براي آينده نيز برنامه‌ريزي و تغيير را به بخش مهمي از فرهنگ سازماني خود تبديل مي‌كنند.
??) هنگام ارزيابي عملكرد گروه از استانداردهاي دقيق و دشوار استفاده كنيد.
???) فقط افرادي كه نسبت به ايجاد تغيير در خود احساس تعهد مي‌كنند را ارتقا دهيد.
???) برنامه‌ري، اجرا، بازنگري، به روز سازي و اعمال تغييرات بيشتر براي كسب موفقيت ضرورت دارند.
? سخن آخر
برنامه تغيير را طوري انسجام دهيد كه هر مرحله از آن بر مبناي مراحل قبلي انجام شود. براي كمك به زنده نگه داشتن تغيير، به تعديل فرآيندهاي سازماني ادامه دهيد. هر سيستمي پس از مدتي كارايي مطلوب خود را از دست مي‌دهد.
براي جلوگيري از ركود و ايستايي، نقش افراد شاغل در يك بخش را با يكديگر عوض كنيد.
همواره به جلو پيش برويد و هر پروژه تغيير را بر مبناي پروژه قبلي انجام دهيد. به اين ترتيب افراد و كل سازمان از دستاوردهاي حاصل از تغيير منتفع خواهند شد.
برچسب ها :مديريت تغيير|ريشه هاي مقاومت | تغيير بنيادي|تحول سازمان |تفکر سيستماتيک|مديريت کيفيت جامع| مديريت مشارکتي|فرايند تغيير فرهنگي|
مديريت تغيير|ريشه هاي مقاومت | تغيير بنيادي|تحول سازمان |تفکر سيستماتيک|مديريت کيفيت جامع| مديريت مشارکتي|فرايند تغيير فرهنگي|خطوط تولید ، خط تولید پلیمر ، دستگاه تولید ،
خط تولید ، خدمات فنی و مهندسی ،کارخانه تولید ،خط تولید لوله پنج لایه pex،خط تولید لوله پکس ،محصولات پلیمری ،صنعت پلیمر ، محصولات لاستیک و پلاستیک ، ماشین آلات تولید ،راه اندازی کارخانه ، نصب و راه اندازی خط تولید ، مشاوره صنعتی ، مشاوره تولیدی ،سرمایه گذاری صنعتی و تولیدی ، طرح توجیهی ، پروژه صنعتی ، سازنده خط تولید ،سازنده ماشین آلات ،اکسترود تولید ،سازنده اکسترودر تولید ،اکستروژن ،سازنده،پلیمر ،تکنولوژی تولید ،فرآیند تولید ،تجهیزات صنعتی،
, production line FIVE LAYER PIPE ,PEX FIVE LAYER PIPE ,TUBING PEX ,PEX piping, ,PEX_AL_PEX ,PEX TUBE,production line ,PRODUCTION LINE POLYMER ,Trading Company, ,Production plan design ,Production Project ,Industrial project ,Technical Services ,Engineering services ,production technology ,Production Process ,Industrial equipment ,Machinery, ,Machine ,Setup Factory ,Installation production line Industry,Extrude,extrusion ,Industry, ,Manufacturer, machines and
,Pex pipe machinery, Pex pipe machine,
خط توليد لوله پنج لايه و تک لایه آلومینیوم و پکس pex ، ماشین آلات توليد لوله پنج لایه و تک لایه پکس PEX ، دستگاه تولید لوله هاي پنج لايه ، کارخانه تولید لوله پنج لایه PEX ، خط تولید لوله تک لایه PEX خط-تولید-دستگاه-لوله-پنج-لایه-پکس-
FIVE LAYER PIPE , ، PIPE PEX-AL-PEX ، pex five layer pipe production line, pex piping production machine pex pipe، pex tube machinery، PEX tubing، PIPE MANUFACTURE
pex-al-pex-pipe-five-layer-production-line-machinery-machine- piping-tubing-tube-Manufacturer
خط توليد پروفيل در و پنجره upvc، خط توليد داکت برق، خط توليد پنل ديوارپوش ، پانل ديواري و سقف کاذب pvc، خط توليد لوله پليکا PVC، خط توليد لوله تک لايه و پنج لايه PEX پکس،خط توليد لوله PEX AL PEX، خط توليد لوله يک لايه وچند لايه پلي اتيلن و پلي پروپيلن و پکس PP,PE,PEX، دستگاه لمينيت پانل، دستگاه هات استمپ پانل PVc خط UV ، هاي لايت يا براق پانل